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小本经营的制胜之道

来源:远方网络 | 2005-7-3 16:57:14 | (有1759人读过)


古典小说《三国演义》中,美髯公关羽凛然正气,单刀赴会,威震群雄,故事脍炙人口。“单刀赴会”作为一种谋略从此之后深入人心,为人津津乐道。

在商业经营过程中,对企业所经营的产品进行“削枝去叶”,比如,由生产线或者经营项目等方面横向的宽、浅,向窄、深的纵向发展,做到突出重点,集中人力、物力、财力向单一产品或零部件转化,形成适销对路的拳头产品,以高效率、大批量、低成本,长驱直入,所向披靡,占有市场,从而获得最大的经济效益,这便是“单刀附会”的经营原则。

“单刀赴会”经营原则的核心是“单”,比如一些中小企业,由于技术力量薄弱,后续资金有限,实在难于支撑更多产品的生产或者经营。与其分散有限的精力穷于应付,勉强维持虚弱的多元化经营,(最后被对手一一击破,)不如聚集力量于一点,搞单一的拳头产品,“宁精勿杂,宁专勿多”,以密集型发展的模式图生存、求发展,这也许是中小企业的最佳生存之道。

在我国江苏和浙江温州等地,有许多小企业专门生产各种各样的服装纽扣,其产量之大,竟占全国服装钮扣总量的一半以上,不但数量巨大,而且品质优良,足足可以与大型竞争对手相抗衡。其诀窍就在于这些小企业充分发挥了“单刀赴会”的优势,在“精而专”上狠下功夫,杀出一条条生存和发展的道路来。

俗话说,泰山不择土壤,所以能成为天下奇观,东海不择细流,所以能成为汪洋。企业本钱虽小,项目也单一,但是,任何小商品都可以做出大文章来。只要做成系列化,多品种,大批量地生产,那么,小企业一样可以称雄于天下。

 从中外许多成功的例子来看,小本经营在起步的时候,“精于一而专于一”是十分明智的选择。而企业发展壮大到一定规模之后,也不一定要盲目跨行业扩张。与其多元化,不如专业化,在自己笃定的行业里把经营做大、做透,成为业界顶尖高手。

举世闻名的吉利公司,1901年当吉列公司创立时,创业的资金仅有5000美元,产品只有单一的刮胡刀,接近100年的历史之后,吉列公司如今已是赫赫有名的公司了,但它的主打产品依旧是安全刮胡刀。

在中国大地上,“精于一而专于一”的例子也不少。

在微波炉行业,格兰仕的做法很值得我们借鉴。许多年以来,格兰仕只是专于一业,只做“微波炉”,而且要做成行业老大,世界第一。正是基于这样的出发点,专心致志,心无旁骛,长期坚持不懈地努力奋斗,如今,格兰仕已经成为世界微波炉第一品牌,在国内的市场占有率甚至高达67%以上。 

1970年,日本人新田富夫在巴黎学习的时候,见到了一种用完即扔的打火机。这种打火机预先装好燃料,机身密封,可以连续使用1000 次以上。新田富夫眼睛一亮,认准了它会大有前途。

回国后,新田将那只打火机拆开来,加以仔细研究,反复仿制,终于弄透了其中的奥秘,掌握了它的制作原理。经过不断技术改进,反复核算成本之后,新田认为可以走薄利多销的路子,以更低的价格出售,迅速占领市场。

新田富夫算了一笔账:一只打火机使用1000次,售仅仅为100日元,而1000根火柴的售价却是400日元,两者相比,打火机既便宜又方便,而且还节省了不少木材呢。于是,他将一次性打火机的售价定为每只100日元。

1972年,新田富夫筹集了500万日元,创办了东海精品公司,专门生产一次性打火机。 经过反复试验,新田终于攻克了降低成本的技术难关,1975年,东海精品公司推出了“蒂尔•米蒂尔”牌一次性打火机。该打火机采用超声波溶接技术,达到密封良好的程度,而装有液化气的机身可以抗230度的高温,外形上以扁盒式代替了旧式的圆筒形,还将机身做成透明式,以消除消费者对液化气的不安。

当时,日本市场上的一次性打火机售价均为每只200日元,而东海精品公司的打火机售价仅为每只100日元,质量优良,价格低廉,一炮打响,从而迅速地占领了市场。结果正如新田所预料的那样,“蒂尔•米蒂尔”打火机很快就打败了竞争对手,占领了日本一次性打火机市场份额的90%多。

1978年,东海精品公司开始进军世界市场,很快便坐上了世界一次性打火机的第二把交椅,产品行销全球63个国家和地区。

此后,东海精品公司在技术上不断改进创新,打火机成本仅为每只30日元,出厂价为每只50日元,在市场上占有极大的优势。尽管其他厂商也将一次性打火机的价格降到每只100日元,但依旧无法同东海公司抗衡。在日本市场上,蒂尔*米蒂尔牌打火机常胜不衰,至今仍然独占鳌头。

从东海公司的成功案例来看,集聚全部人力、物力、财力,集中精力,搞单一的产品,依靠单一的拳头产品而称雄天下,这的确是中小企业在小本经营时最好的选择,也是最为有效的制胜之道。

无独有偶,中国家电市场上也有不少这样的例子。

1999年,家电企业攻城掠地,一时间,跨行业、多兵种作战凑齐了彩电、空调、冰箱等极大领域内的主旋律。在整个所谓的多元化经营之中,实际上还是多元化的品牌扩张术。这种多元化曾经被认为是极为有效的企业扩张之路。

与众不同的是,格力公司多年来一执著地坚持自己的主业,在空调市场上一直走“独木桥”:坚持一元化道路,恪守主业,坚决不搞盲目的多元化扩张。

为什么要坚持单刀赴会式的一元化经营之路呢

格力公司的总裁朱江洪说,做品牌就好像做人一样,个性化很强,不可能无限制地扩张。在一个领域里,往往只有一个第一,企业要做的就是这个第一。有人认为,品牌可以无限延伸地扩张,其实这只是某些人的一相情愿而已。实际上,从市场营销的角度而言,相关性比较差的行业要进行转移是一件非常困难的事情。因为,市场的定位改变了,扩大了,推广起来需要做出极大的改变,这样做起来相当不容易。

因此,如果没有做好充分的准备,盲目扩张,不顾自己的实际,硬是要走多元化的道路,到头来只能是自讨苦吃。盲目扩大规模、盲目增加经营品种是一件极为危险的事情,是一种撇开实际情形而进行的赌博行为。对于绝大多数企业来说,与其实行多元化,不如实行专业化。“单刀赴会”其实是一种相当不错的经营策略。因为,任何一家企业,他的人力、物力、财力和精力都是十分有限的,扩张不仅仅是扩大了经营规模,而且也放大了经营风险。一旦出现差错,将会满盘皆输。

因此,与其四处出击,一会儿搞这个、一会儿搞那个,不如集中精力,搞好一个拳头产品,形成自己的过硬的技术优势和规模优势,形成自己的核心竞争力,从而促使自己的企业立于不败之地。

从这个意义上来说,格力公司的恪守专业化道路的做法,也是一种极好的“单刀赴会”。

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